厦门人才网－－资讯中心－－由“传统”走向“现代”

笔者日前参加了“中央企业人力资源管理经验交流会”，从中可以看到，中央企业的人力资源管理正在由传统向现代模式转变，他们在人力资源开发与管理的很多方面进行了大胆探索和有益尝试，形成了许多既符合现代人力资源管理发展趋势，又适应企业自身发展需要的人力资源管理模式。

过去，国有企业的人事管理无非是干部任命、人员调动、人员奖惩、档案保管、工资调整等。这些虽说都与职工息息相关，直接关系到每一位职工的“政治生命”、 “待遇安排”，但在整个人事管理过程中，职工并无话语权，基本是被动的。职工感到与人事管理既近又远，产生了很强的“神秘感”。

现在，中央企业的人力资源管理与过去的人事管理相比已是时过境迁了。企业的员工已经能够很清楚他们每个月应该完成的工作量、业务量，很明白地算出他们一个月能拿多少报酬，应该具备什么样的素质才能竞聘什么样的岗位，在什么时间应该接受什么培训，他们未来的职业生涯应该向哪个方向发展等等。人力资源管理不仅不再神秘，而且正逐步走向系统化、规范化、标准化、透明化。

在一次记者招待会上，国务院国资委李荣融主任用“培训学校”来形容国企人才流失现象，“国有企业成了培训学校，人才培训了，三资企业挖走了”。过去，令中央企业高管层非常头疼的事情，就是科技与经营管理骨干人才流失严重。

现在，他们通过对一定时期内人才数量、素质、成本以及各类人才配比结构的现状分析与供求预测，已基本实现了人力资源的优化配置和动态平衡。中央企业人力资源选聘模式已经由过去的“别人选择我们”变成现在的“我们选择别人”。

同时，以人为本的人力资源管理培养了员工对企业的认同感、归属感，增强了企业的向心力和凝聚力，提高了员工的满意度、忠诚度。以人为本的人力资源管理显著增强了中央企业在人才市场和社会上的美誉度，他们正逐渐再次成为人才市场上的“宠儿”。现在，各种招聘会上最火爆“摊位”已经由外资企业转向中央企业。

过去，国有企业的科技人员如果想“进步”，唯有挤上行政级别的“阶梯”。事实证明，许多科技人员并不适合经营管理岗位，他们更适合专心致志地做科研。但由于过去企业仅提供了“行政阶梯”一根独木桥，他们是被迫挤上这条路的，实际上这是一种资源的严重浪费。

现在，部分央企已经将员工的职业生涯通道由原来的“独木桥”改建为“双轨制”甚至是“多轨制”：经营管理人员、科技人员、技能人员已经有了各自的“通道”，而且各通道之间还设有“接口”——不同类型人员间还可以相互流动，员工的职业生涯通道由过去的“h”型变为今天的“H”型。

过去，国有企业在任命干部时，讲究的是行政级别。有两种情形是我们熟悉的：第一种是当某一岗位的人员出现空缺时，人事部门首先要看这个岗位是什么“行政级别”，然后再在具备同样“行政级别”的人选范围内选人“填空”；另外一种是当某一位干部需要安排时，人事部门就四处寻找哪儿有跟他的“行政级别”匹配的 “空”，然后再“填空”。造成的结果往往是一方面安排到这个岗位上的人员不能胜任岗位要求，另一方面却是能够胜任的人选得不到“胜”选。

现在，很多央企的岗位配置已经做到了以“胜任能力”为中心，配置的原则是按条件选人，即首先确定岗位对人的素质、能力等方面的要求，然后再根据岗位要求配备合适的人选。

目前，在世界各国普遍推行的主流绩效评价方式有六种，即关键指标管理、平衡记分卡、经济增加值（EVA）、标杆基准法、面向流程的绩效管理和360度考核法。部分中央企业已经开始将国际上先进的绩效评价工具应用到企业实践当中，并有许多创新。

据不完全统计，目前一些中央企业虽然有“利润”，但其EVA却为负值，也就是说他们根本没有创造真正意义上的利润和价值。基于EVA的考核体系和办法在国企、在央企是完全可行的，而且是卓有成效的。把对成员企业的考评指标根据性质、作用划分为战略性指标、战术性指标和保障性指标，然后再根据单位性质的不同，对每一类指标进行细化。做到了集团公司要实现什么样的目标，就考核什么样的分解指标，完全打破了以往用“千篇一律”的统一指标衡量企业的做法。

过去，对企业的考核是对企业整体经营效果的考核，并最终体现在对“一把手”的评价结果上。班子的其他成员往往会“搭便车”，即按照一定的系数对“一把手”的成果“坐享其成”。这实际上只有对企业的考核，而缺乏对其他不同岗位负责人的具体考核。

现在，有些中央企业对部门、二级单位负责人的考核已经做到了针对不同岗位的不同要求，建立业绩、品德、知识、能力等多要素的考评指标体系，实现对各类领导人员考核的“量体裁衣”。不但解决了“搭便车”现象，而且使领导人员人人有指标，个个有压力。指标完成不好，就会“挨板子”：有的同一个单位两个副职领导人员之间的收入差距最高达到了2万元。

现在，“终生学习”、“全员学习”正在成为人力资源管理的最佳实践。许多中央企业正在投入大量的人力、物力、财力来规划和实施员工素质提升工程，从“集中理论学习、系统内成员单位交叉挂职锻炼、国外大公司考察”，到“理论学习—系统外挂职锻炼—开展调查研究—论文答辩”，再到“理论学习—系统外调研—答辩交流”的不断创新的“三段式”培训方式。

国有企业发生的一系列重大风险事件告诉我们：在企业的所有风险中最大的风险就是人因风险，即道德风险。有些企业之所以“出事”，其中一个很重要的原因就是因为他们的“关键人物”的品格出现了问题——突破了道德底线。而品格培训就是要通过各种各样的培训课程，促进员工的观念转变，行为改善，进而达到提升品格的目的。

过去，企业人事管理部门用卡片来管理员工档案，用算盘、计算器来核算工资，靠“传帮带”来培训……现代人力资源已全面实现信息化，信息化平台已成为人力资源管理的基础性平台。通过信息化，企业可以实时掌握人力资源管理的全面信息，准确反映人力资源能力建设的现状与发展需求。

按照现代企业管理的要求，所有的工作要求、标准都应该进入管理手册，进入IT系统，形成从母公司到子公司再到孙公司直至企业末端的管控体系，从而使人员进入岗位后很清楚自己应该干什么、如何干。央企需要对标。需要与国内同行先进水平对标，需要与国际同行业标杆企业对标。

百尺竿头，企业人力资源管理已成为企业核心竞争力的组成部分，我们期待着中央企业更进一步。