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（四）创建学习型团队
任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员都能受到充分的训练，因为只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。根据我研究学习型组织的理论和在工作中的实际体会， 我认为创建学习型团队是一项长期、艰巨的任务，一定要与实际相连接。我所在的三聚氰胺公司是国内第一家引进美国联合信号技术的一家企业，过去，名不见经传。但通过创建学习型组织，经过五年的努力，形成了国内规模最大，全球第四的一家大型三聚氰胺生产企业。回顾创建学习型组织建设的过程，一是我们把解放思想、转变观念贯穿在创建学习型团队工作的全过程。因为目前国际国内形势发展很快，新的技术、新的问题、新的情况不断出现，我们在创建过程中认为只有更新学习观念，才能学以致用，只有不断加快学习型团队的形成和发展，才能激励人的潜能和能动性的最大发挥，才能使企业在未来的竞争中处于有利地位。在这种情况下，我们紧密结合企业改革发展的需要，始终把转变和更新思想观念贯穿于创建学习型团队的实践中，在职工中树立“终身学习”的观念，将学习和工作加以融合，在学习中工作，在工作中学习，形成了浓厚的学习氛围。思想观念的创新，推动了学习型组织创建工作的不断发展。二是把创建学习型团队同企业文化建设紧密地结合起来。培植学习型企业，营造“人人是学习之人，处处是学习之所”的企业文化氛围。我们在创建学习型团队的过程中不断凝聚职工思想，开启智慧，发挥能力，形成新的理念，新的企业文化。不断引导职工围绕企业的共同远景去设计个人的职业发展生涯，努力学习、追求卓越，在推动企业发展中实现自己的人生价值。三是以思想观念的更新带动和推进学习教育组织形式的创新。自我超越是学习型团队职工的精神支柱；与工作紧密结合，以个人学习为基础的团队是学习型企业管理的核心；学习必有新行为是创建学习型企业的最终目的。我们在创建学习型团队工作中，坚持以思想观念的更新带动和推进学习组织形式的创新，形成了全方位、多层次的学习体系，制定了一整套科学、规范的学习管理办法，促进了职工的自我学习、自我完善、自我发展、自我超越。四是建立激励机制，激发职工学习的内在动力。创建学习型团队，提高团队的学习是一项长期的任务，要使员工的学习热情长期保存，光靠宣传教育是不够的，还必须形成一种机制。我们在这方面进行了初步的探索，其基本做法是将学习的成效与奖金挂钩、与提拔晋升主操、班长挂钩、与评先评优挂钩、与其工作业绩挂钩，完善考核措施，实行奖优罚劣。去年我们实行 “末位降低奖金系数”，对每个职工的工作业绩和学习培训成绩按月考核并排序，对连续多次排在末位的员工在经教育戒勉仍无改进后，降低奖金系数，降低岗位级别，不准转岗，轮岗培训，这一制度的实行，使全体员工都十分珍惜自己的岗位，许多员工利用业余时间参加技术学习和培训，自觉要求多掌握一些技能，增强自身竞争力。在任用班组长时，我们将拟提拔对象的学习情况作为重要条件之一。每年的民主评议班组长，使大家都有强烈的危机意识和紧迫感，在对待学习的态度上产生一股自发的内在动力。
（五）要积极创造良好的沟通渠道。
在实际工作中，我认为阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。为什么有如此惊人的结论？据一份调查结果显示：团队管理者工作时间的20％－50％是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告、总结、汇报等加进去，会达到64％。就是普通的团队成员每小时也有16分钟―46分钟是在进行沟通。
沟通之所以重要，是因为沟通无所不在，沟通的内容包罗万象，如开会、谈话、对下属进行考核、谈判甚至指挥工作等都是在进行沟通。管理者相当多的时间都是用在沟通上，对于各种事务都需要沟通，才能最终制定解决的方案。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设都将毫无意义。
对于团队来说，沟通是一个永远的工作。我曾对我们企业的情况做过一个专门调查，结果发现：员工离职很重要的两个原因就是受到不公平的对待和沟通不良。其实，特别是在我国的绝大多数企业里，尽管花费了大量人力、物力和时间进行沟通，并不断强调沟通的重要性，甚至将沟通列为重要企业文化主题，但永远没有将沟通提高到完美的境界，尤其是部门与部门之间存在的问题更多。从这个意义上说，人们对于沟通技能的学习永远无止境。
不良的沟通会给团队建设带来很多危害，包括人际关系、团队的士气，团队业绩都会受到影响，但良好的沟通作用就非常大，有助于团队的文化建设以及团队成员士气的提高。
（六）合理激励，创造争先创优的气氛
激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们工作的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队实现既定的目标。
在工作中，作为员工并不是都一贯表现出工作主动，任何人都可能由于心境、心绪、家庭、工作不顺利出现懈怠。如需要付出额外努力的时候表现不合作，不愿自愿做额外的工作。迟到、早退或旷工，而没有合理的解释，不能按时完成工作，不能按要求的标准去做。工作出现问题时总是埋怨别人等等，所有这些都预示着团队成员在士气或工作意愿方面出现了一些问题。而唯一的药方就是对他们进行合理的激励，激发员工愿望，增加工作动力。
（七）给予员工支持
信任很难建立，但却很容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。管理者要努力去赢得员工信任，就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任。即便你多次地承诺，仍会有少数人继续怀疑你。所以，作为一个团队的管理者，要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起，诚实、守诺、并公正待人，信任通常都会随之而来。
要想给予员工支持，具体来说分两个方面。
1、要深入调查，充分了解员工的工作动机。一是要观察员工的工作。作为管理者，在检查员工的工作过程中要仔细观察哪些因素能使员工愿意或不愿意工作，他们喜欢怎样的工作方式，然后采取对策。二是要培养员工的特殊技能。每一个团队成员身上都有自己的闪光点， 管理者要不断挖掘他们的闪光点，培养员工的优势，使他们真正成为行家里手。三是要与离职员工进行坦诚交流，了解他们离职的原因并采取措施解决问题，避免人才的继续流失。四是让员工描述理想的工作环境。员工对于理想的追求反映了他们的职业倾向，也正是管理者给予支持的地方。
2、 要根据员工的特点，进行详细分类，对症下药,有针对性地给予激励和帮助。一是对于指挥型的员工。由于这些员工以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。对这样的员工，我们要积极支持他们的工作目标，赞扬他们的工作效率。帮助他们通融人际关系，让他们在工作中自己弥补不足，而不要指责他人。要避免让效率低下和优柔寡断的人去拖他们的后腿。要容忍他们不请自来的帮忙，巧妙地安排他们的工作，使他们的工作有一定的自主性。二是对于关系型员工。由于关系型员工，重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有时有些优柔寡断，有时不愿承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有观众，他们是不能够努力工作的。鉴于这种情况，我们要主动关心他们的生活，让他们感受到重视和尊重，与他们开展谈心谈话时要注意沟通的技巧，避免让他们感觉受到拒绝，尽量为他们提供安全感。由于他们比较缺乏责任心，所以安排给他们工作时，一定要强调完成工作任务对于团队和团队成员的重要性，向他们指明不完成工作对他人的影响。三是对于智力型员工。他们智慧、博学，偏好思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底。所以要充分发挥他们的这些优点，要充分肯定他们的思考能力，对他们分析问题的能力表示感兴趣。在他们思考问题时不要打扰他们。工作要适当表扬他们的一些发现和创意，而避免直接批评他们，因为对有知识的人，暗示和提醒就能很好地启发他们发现自己的错误，并不断修正自己的工作目标。四是对于工兵型员工。因为他们是天生的执行者，乐于从事单调重复性的工作，缺乏创意，做熟悉的工作会让他们感到稳定和踏实，他们忠诚可靠，守纪律，清楚自己的职责，只做分内的事情，而且只要自己应得的那份报酬。所以作为管理者，要大力支持他们的工作，经常鼓励他们的认真态度和敬业精神，给予他们应得的工作报酬，适当奖励他们的勤奋。在他们遇到困难时，要多给他们出主义、想办法。
俗话说，人心都是肉长的，只要你对员工真心，员工就对你尊重，进而对工作产生良好的影响。
附：参考文献
1、《管理学》第四版，斯蒂芬.P.罗宾斯著 中国人民大学出版社
2、《组织行为学》第七版，斯蒂芬.P.罗宾斯著 中国人民大学出版社
3、《学习型企业》，连玉明主编 中国时代经济出版社
4、《学习型组织》，连玉明主编 中国时代经济出版社
5、《如何打造高绩效团队》，章义伍著 北京大学出版社
6、《如何创建学习型团队》，吴兆颐著 人民出版社
7、《管理学原理》，周亚里、梁祖晨编 中国商业出版社
8、《团队精神》，李慧波著 新华出版社
9、《赢在中层》，方永飞著 北京大学出版社 |
